டெஸ்லாவின் தவறுகள் கார்களின் டிரான்ஸ்மிஷன் அமைப்பை உருவாக்குவதில் இருந்துதான் தொடங்கின (டிரான்ஸ்மிஷன் என்பது மோட்டாரில் இருந்து சக்கரங்களுக்கு ஆற்றலைக் கடத்துவதற்குப் பின் உள்ள இயங்கமைப்பு என்பதை ஏற்கெனவே பார்த்திருக்கிறோம்). அந்த நிறுவனம் உருவாக்க நினைத்த டிரான்ஸ்மிஷன் அமைப்பு, ரோட்ஸ்டரை எவ்வளவு வேகமாக முடிகிறதோ, அவ்வளவு வேகமாகப் பூஜ்ஜியத்திலிருந்து மணிக்கு 60 மைல்கள் வேகத்தைத் தொட வைக்க வேண்டும் என்பதுதான். இதைச் சாத்தியப்படுத்த டெஸ்லா ஊழியர்கள் இரட்டை வேக டிரான்ஸ்மிஷனைப் பயன்படுத்த நினைத்தனர்.
முதல் கியரில் வெறும் 4 நொடிகளில் பூஜ்ஜியத்திலிருந்து 60 மைல்களைத் தொட வேண்டும். இரண்டாவது கியரில் 130 மைல்கள் வரை, காரைக் கொண்டுசெல்ல வேண்டும். இதுதான் டெஸ்லா விரும்பியது. இந்த டிரான்ஸ்மிஷனை வடிவமைப்பதற்கு எக்ஸ்டிராக் எனும் பிரிட்டிஷ் நிறுவனத்தை டெஸ்லா பணிக்கு அமர்த்தியிருந்தது. அந்த நிறுவனம் டிரான்ஸ்மிஷன்களை உருவாக்குவதில் நிபுணத்துவம் பெற்ற நிறுவனம் என்பதால் டெஸ்லா அவர்களிடம் ஒப்பந்தம் செய்திருந்தது. ஆனால் எக்ஸ்டிராக் உருவாக்கிய டிரான்ஸ்மிஷன் கருவிகள் டெஸ்லா விரும்பிய விதத்தில் அமையவில்லை.
நான்கு நொடிகளில் 60 மைல்களை எட்டுவதற்குப் பதில், நாற்பது நொடிகளில் 60 மைல்களைத் தொடும் டிரான்மிஷன்கள்தான் டெஸ்லாவுக்கு வழங்கப்பட்டன. அடுத்ததாக, முதல் கியரில் இருந்து இரண்டாவது கியருக்கு மாறும்போது அதன் வேகம் மோட்டாருடன் ஒத்திசைவாக அமையவில்லை. கார்களை இயக்கும்போது இவ்வாறு நடைபெற்றால், பயணிகள் பெறும் விபத்தையே சந்திக்க நேரிடும். அதனால் அதை மாற்றக்கோரி எக்ஸ்டிராக் நிறுவனத்திடம் டெஸ்லா முறையிட்டது. ஆனால் அவர்கள் வேலையை ஆமை வேகத்தில் செய்து வந்தனர்.
இதனால் கடுப்பான டெஸ்லா, பிரிட்டிஷ் நிறுவனத்தை மாற்றிவிட்டு, வேறு சில நிறுவனங்களை அணுகியது. ஆனால் அவர்களும் டிரான்ஸ்மிஷன் வடிவமைப்பில் தொடர்ந்து சொதப்பினர். இதற்கு முக்கியக் காரணம், அவர்கள் டெஸ்லாவை முன்னணி கார் தயாரிப்பு நிறுவனமாகவே அங்கீகரிக்கவில்லை என்பதுதான். டெஸ்லா நிறுவனத்தைப் புதிதாகத் துறைக்கு வந்திருக்கும் கத்துக்குட்டி என்ற பார்வையில்தான் அவர்கள் அணுகினர். அதனால் டிரான்மிஷன் தயாரிப்புப் பணிகளில் தங்களிடம் இருந்த சிறந்த நிபுணர்களை அனுப்புவதற்குப் பதில், புதிதாகப் பணிக்குச் சேர்ந்த, அனுபவம் இல்லாத பணியாட்களையே அந்த நிறுவனங்கள் ஈடுபடுத்தி வந்தன. இது டெஸ்லாவுக்குச் சுத்தமாகப் பிடிக்கவில்லை. எவ்வளவோ பேசிப் பார்த்தும் மாற்றம் நிகழவில்லை. வேறு வழியில்லாமல் தங்களுடைய எதிரி நிலமான டிட்ராய்ட்டில் இருந்தே நிபுணர்களை அழைக்கலாம் என டெஸ்லா முடிவு செய்தது.
டிட்ராய்டில் இருந்து டெஸ்லாவின் அலுவலகத்துக்கு வந்த ஒரு குழு, எதன் காரணமாக டிரான்ஸ்மிஷனில் தவறு நடக்கிறது என்பதை ஆராய்ந்தது. எல்லாவற்றையும் அலசிப்பார்த்து, டிரான்ஸ்மிஷன் தொடர்பாக மட்டும் மொத்தம் 14 வகை பிரச்னைகள் இருப்பதாகத் தெரிவித்தது. டெஸ்லா ஏற்கெனவே திட்டமிட்டபடி நவம்பர் 2007இல் தங்கள் கார்களை முன்பதிவு செய்தவர்களுக்கு வழங்குவதற்காக ஏற்பாடு செய்து வந்தது. ஆனால் இந்த டிரான்ஸ்மிஷன் பிரச்னையால், சொன்ன தேதியில் கார்கள் தயாராகவில்லை. 2008ஆம் பிறந்தபோது அந்நிறுவனம் மீண்டும் டிரான்மிஷன் வடிவமைப்பைத் தொடக்கத்தில் இருந்து ஆரம்பிக்க வேண்டியதாக இருந்தது.
இதேபோல மற்றொரு சிக்கலும் அந்த நிறுவனத்திற்கு ஏற்பட்டது. பேட்டரிக்களைத் தயாரிப்பதற்காக தாய்லாந்து நிறுவனம் ஒன்றிடம் டெஸ்லா ஒப்பந்தம் செய்திருந்தது. அந்த நிறுவனத்தை மேற்பார்வை இடுவதற்காக நிபுணர்கள் குழு ஒன்றையும் தாய்லாந்துக்கு அனுப்பி வைத்தது. பாங்காக்கில் இருந்து கிட்டத்தட்ட மூன்று மணி நேரம் சுடும் வெயிலில் பயணம் செய்து அந்தத் தொழிற்சாலையை அவர்கள் அடைந்தனர். ஆனால் அங்கே சென்று பார்த்த டெஸ்லா ஊழியர்களுக்குக் கடும் அதிர்ச்சி.
உண்மையில் தொழிற்சாலைக்கான எந்த அம்சமும் அங்கு இல்லை. நான்கு இரும்புக் குழாய்களை நட்டு வைத்து, ஆஸ்பெட்டாஸ் கூரைப்போட்டு, அதைத் தொழிற்சாலை எனச் சொல்லி வந்திருக்கிறார்கள். அந்தக் கொட்டகையைச் சுற்றி எங்கும் திறந்த வெளியாக இருந்தது. சுவர்கள் கூட இல்லை. கேட்டால், தங்கள் பகுதியில் வெப்பம் அதிகம் என்பதால் காற்றோட்டமாக இருக்க வேண்டும் என்பதற்காக இந்த ஏற்பாடு எனக் காரணம் சொல்லியது அந்த நிறுவனம். அதுமட்டுமில்லாமல், அந்த இடத்தைச் சுற்றி அடுப்புகள், பழைய டயர்கள் எல்லாம் அடுக்கி வைக்கப்பட்டிருந்தன. மொத்தத்தில் குப்பைக் குடோனைப்போல காட்சி அளித்தது அந்தத் தொழிற்சாலை. உண்மையில் இந்த நிறுவனத்துடன்தான் டெஸ்லா ஒப்பந்தம் போட்டதா? என அங்குச் சென்ற ஊழியர்களுக்கே சந்தேகம் வந்துவிட்டது.
டெஸ்லாவின் பேட்டரிகளோ நுண்மையானது. அதனைக் குளிர்ந்த அறையில் பாதுகாப்பாகச் சேகரிக்கவில்லை என்றால் சுற்றுப்புறக் காரணிகளுடன் வினைபுரிந்துவிடும். அவர்கள் நினைத்ததுபோலவே ஈரமான, உப்புத்தன்மைக் கொண்ட சூழலுடன் பேட்டரிகள் வினைபுரிந்து செயலிழந்து இருந்தன. இந்தத் தகவல் உடனே டெஸ்லா தலைமையகத்துக்குத் தெரிவிக்கப்பட்டது. ஓரிரு நாட்களில் 75,000 டாலர்களை அந்நிறுவனம் விடுவித்தது.
அதை வைத்து டெஸ்லா பொறியாளர்கள் தொழிற்சாலை இடத்தைச் சுற்றி சுவர்கள் எழுப்பி, தரை அமைத்து, வெப்பக் கட்டுப்பாடுகளைக் கொண்ட சேமிப்பு அறைகளை உருவாக்கிக் கொடுத்தனர். அதில் பேட்டரிகள் பத்திரமாகச் சேகரிக்கப்பட்டன. இதைத் தொடர்ந்து அடுத்தப் பிரச்னை முளைத்தது. அங்கிருந்த தாய்லாந்து தொழிலாளர்களுக்கு டெஸ்லாவின் தொழில்நுட்பங்களை எப்படிக் கையாள வேண்டும் என்பதே தெரியவில்லை. இதற்காகவும் பல மணி நேரங்களைச் செலவிட்டு அவர்களுக்கு டெஸ்லா ஊழியர்கள் பயிற்சி வழங்கினர். தொடக்கத்தில் டெஸ்லா நிறுவனத்தில் பேட்டரி தொழில்நுட்பத்தின் வளர்ச்சி எந்த அளவுக்குத் துரித வேகத்தில் நடைபெற்றதோ, அந்த அளவுக்கு இப்போது நேர் எதிராக ஆமையைப் போல நடை பயின்றுகொண்டிருந்தது.
பேட்டரி தொழிற்சாலை, விநியோகச் சங்கிலியின் ஒரு பகுதிதான். இதேபோல ரோட்ஸ்டரை உருவாக்குவதற்கான பாகங்கள் உலகம் முழுவதிலும் இருந்து வந்துகொண்டிருந்தன. கார் உடலுக்கான பாகங்கள் பிரான்ஸில் இருந்து தயாரிக்கப்பட்டு வந்தன. மோட்டார்கள் தைவானில் இருந்து வந்தன. பேட்டரி செல்கள், சீனாவில் இருந்து வாங்கப்பட்டு தாய்லாந்துக்கு ஏற்றுமதி செய்யப்பட்டு, அங்கு பேட்டரிகளாக உருவாக்கப்பட்டன. பேட்டரிகளைத் தயாரித்தவுடன், அவை இங்கிலாந்துக்கு ஏற்றுமதி செய்யப்பட்டன. அங்கே சுங்க விதிகளை எல்லாம் கடந்து லோட்டஸ் நிறுவனத்திடம் பேட்டரிகள் செல்லும். டெஸ்லா கார்களின் உடலைத் தயாரித்து வந்த லோட்டஸ் நிறுவனம், அதில் பேட்டரிகளை இணைத்துக் கார்களை உருவாக்கி, அவற்றை லாஸ் ஏஞ்சலிற்கு ஏற்றுமதி செய்யும். இத்தனைச் சுற்றுக்குப் பிறகுதான் கார்கள் டெஸ்லா நிறுவனத்தை வந்தடையும். மேற்கூறிய அத்தனை வழிமுறைகளிலும் புதிய புதிய பிரச்னைகள் முளைத்தன.
உதிரி பாகங்கள் தயாரிப்புக்கு ஆசிய நிறுவனங்களுடன் ஒப்பந்தம் செய்ததற்குக் காரணம், குறைந்த விலையில் வேகமாகக் கார்களை உருவாக்கி, எளிதாகப் பணம் பார்க்கலாம் என்றுதான். ஆனால் நிலைமை அவர்கள் நினைத்ததுபோல இல்லை. கூலி ஆட்கள் குறைவான தொகைக்குக் கிடைத்தாலும் பணி துரிதமாக நடைபெறவில்லை. இதனால் நிறுவனத்திற்குள்ளேயே ஏகப்பட்ட குளறுபடிகள் ஏற்படத் தொடங்கின. நிதி கரைந்துகொண்டே வந்தது. ஆனால் வேலை முடியவில்லை. இந்தச் சூழலில் மொத்த உற்பத்திக்காக டெஸ்லா எக்கச்சக்கான பணத்தைச் செலவு செய்திருந்தது. கார்கள் விற்பனை தொடங்கி ஏழு, எட்டு மாதங்களுக்கு வருமானங்களைப் பார்க்க முடியாது என்பது தெளிவாகத் தெரிந்தது. இந்தக் கட்டத்தில்தான் டெஸ்லாவின் நிதி இயக்குநராக ரயன் பாப்பிள் என்பவர் பணியில் சேர்ந்தார். அவர் ஹார்வர்ட் பல்கலைக்கழகத்தில் எம்பிஏ முடித்தவர். நான்கு வருடங்கள் ராணுவத்தில் இருந்தவர். நிறுவனத்தில் சேர்ந்து ஓரிரு வாரங்கள் டெஸ்லாவின் கணக்கு வழக்குகளைப் பார்த்தவர், அந்நிறுவனம் தனக்கான சவக்குழியை வெட்டிக்கொண்டிருப்பதை அறிந்தார்.
உற்பத்தி மற்றும் இயக்கத்துறையில் (Manufacturing and operations) பெரும் குழப்பம் நிகழ்ந்திருப்பதைக் கண்டுபிடித்த பாப்பிள், அதனை மஸ்க்கின் காதுகளுக்கு எடுத்துச் சென்றார். அவ்வளவுதான் மஸ்க் ஆத்திரத்தில் கொதிக்கத் தொடங்கிவிட்டார். இந்த லட்சணத்தில்தான் எபர்ஹார்ட் நிறுவனத்தை நடத்திக்கொண்டிருக்கிறாரா? என்று கத்தினார். ஆனால், அதே சமயத்தில்தான் ஸ்பேஸ் எக்ஸ் நிறுவனமும் தனது முதல் ராக்கெட்டை ஏவுவதற்குத் தடுமாறிக்கொண்டிருந்தது. அதனால் டெஸ்லாவின் பிரச்னைகளில் நேரடியாகத் தலையிட வேண்டாம் எனக் கருதிய அவர், டெஸ்லாவில் இருக்கும் பிரச்னைகளுக்கு உடனே தீர்வு காண வேண்டும் என்ற மெல்லிய மிரட்டலுடன் நிறுத்திக்கொண்டார்.
இதே சமயத்தில் கார்கள் இன்னும் தயாராகாமல் இருப்பதைக் கண்டு டெஸ்லாவின் முதலீட்டாளர்களுக்கும் கலக்கம் ஏற்படத் தொடங்கியது. தங்களுடைய முதலீடுகள் வீணடிக்கப்படுவதாக அவர்கள் கருதத் தொடங்கினர். அவர்களில் ஒருவரான வலார் ஈக்குவிட்டி என்ற நிறுவனம், தங்களுடைய நிபுணர்களை டெஸ்லா நிறுவனத்துக்கு நேரடியாக அனுப்பியது. அவர்கள் டெஸ்லா இயங்கும் விதத்தை முழுதாக பார்த்துவிட்டு நம்பிக்கை இழந்தனர். இருப்பினும், டெஸ்லாவால் ஒருவேளைக் கார்களை விற்க முடியாமல் போனால்கூட, அவர்கள் உருவாக்கி வைத்திருக்கும் பேட்டரி தொழில்நுட்பங்களின் உரிமையையும், திறன் பொறித்தொடரின் (Powertrains) உரிமையையும் நாம் கைப்பற்றி பெரும் நிறுவனங்களிடம் விற்றுவிடலாம் எனத் திட்டம் தீட்டினர்.
இதன் தொடர்ச்சியாக வலார் நிறுவனம் அவர்களுடைய நிர்வாக இயக்குநரான டிம் வாட்கின்ஸ் என்பவரையும் டெஸ்லாவுக்கு அனுப்பியது. டிம் வாட்கின்ஸ் எத்தகைய பிரச்னைகளையும் தீர்ப்பதற்குப் பெயர் போனவர். ஆனால் விநோதமாக நடந்துகொள்பவர். அவர், டெஸ்லாவுக்குச் சென்று அந்நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு அங்கத்தையும் ஆய்வு செய்தார். அதன் அத்தனை ஊழியர்களிடம் பேசி நிலைமையைப் புரிந்துகொள்ள முயற்சித்தார். அந்த நிறுவனம் எதில் அதிகம் செலவிடுகிறது என்பதையும் ஆராய்ந்தார்.
நிஜமாகவே ஊழியர்களுக்காக ஆகும் செலவை டெஸ்லா நன்றாகவே கையாண்டு வந்தது. அனுபவம் வாய்ந்த ஒருவரை 1 லட்சம் டாலர்கள் வரைக் கொடுத்துப் பணிக்கு அமர்த்துவதை விட, வெறும் 45000 டாலர்களுக்கு ஸ்டான்ஃபோர்ட் பல்கலைக்கழகத்தில் இருந்து பட்டம் வாங்கிக்கொண்டு வரும் இளம் பொறியாளர்களைப் பணியில் அமர்த்துவது செலவுக் குறைவானதாக இருக்கும் என டெஸ்லா கருதியது. இதனால் திறமையான மாணவர்களை மட்டும் தேடிப் பிடித்துப் பணிக்கு அமர்த்தியது. புதிதாக வந்தவர்கள் நேரம், காலம் எல்லாம் பார்க்காமல் டெஸ்லாவின் வேலைத் திட்டத்துக்கு ஏற்ப வளைந்து கொடுப்பவர்களாகவும் இருந்தனர்.
ஆனால் செலவுகளைப் பற்றிய மற்றொரு விஷயம்தான் வாட்கின்ஸுக்கு அதிர்ச்சியைக் கொடுத்தது. கார் உதிரி பாகங்களுக்கு வேண்டிய கருவிகள், சாதனங்களை வாங்குவதில் அந்நிறுவனத்தில் இருந்து எக்கச்சக்க நிதி செலவழிக்கப்பட்டிருந்தது. கணக்கில் அடங்காத செலவுகள் அவர்களுக்குத் தெரியாமலேயே ஏற்பட்டிருந்தன. செலவுகளைக் கண்காணிப்பதற்கு என்று அலுவலகத்துக்குள்ளேயே ஒரு மென்பொருள் இருந்தது. ஆனால் அதைப் பெரும்பாலானோர் பயன்படுத்தவே இல்லை. அப்படிப் பயன்படுத்தியவர்களும் தவறாகவே பயன்படுத்தினர்.
ஓர் உதிரிப் பாகத்தை வாங்க வேண்டும் என்றால் அதன் உற்பத்தியாளரிடம் அடித்துப் பேசி விலையை நிர்ணயம் செய்வதை விட்டுவிட்டு, உதிரிப் பாக விற்பனை செய்யும் நிறுவனங்கள் என்ன விலை நிர்ணயித்து இருக்கிறதோ, அதில் இருந்து சிறிய தள்ளுபடியை மட்டுமே பெற்றுக்கொண்டு சந்தை விலையை விட அதிக விலைக்குப் பொருள்களை வாங்கிக்கொண்டிருந்தனர். கிட்டத்தட்ட 2 லட்சம் டாலர்கள் ஒரு ரோட்ஸ்டரை உருவாக்குவதற்குச் செலவாகிக்கொண்டிருந்தது. ஆனால் அவர்களுடைய மென்பொருளோ ஒரு காரை உருவாக்குவதற்கு வெறும் 68,000 டாலர்கள்தான் செலவாவதாகக் கணக்கு காட்டியது. இந்தக் காரை 85000 டாலர்களுக்கு விற்பது மூலம் 30,000 டாலர்கள் லாபம் பார்க்கலாம் என்ற வகையில் அந்த மென்பொருள் கணக்கிட்டு வந்தது. இப்படிக் கணக்குகள் அனைத்தும் தவறாக இருக்கவே, இது உடனே இயக்குநர்கள் குழுவிடம் புகாராகச் சென்றது.
வாட்கின்ஸ், தான் கண்டறிந்த தவறுகளைத் தனிப்பட்டமுறையில் மஸ்க்கிடம் எடுத்துச் சென்றார். ஒரு காரைத் தயாரிப்பதற்கு 2 லட்சம் டாலர்கள் ஆகின்றன. எப்படிச் செலவைக் குறைக்க நினைத்தாலும் 1.70 லட்சம் டாலர்களாவது செலவாகும். இத்தனைச் செலவு செய்து தயாரிக்கும் கார்களைக் குறைந்த விலையில் விற்கப்போகிறீர்களா? இதுமட்டுமில்லாமல் கார் தயாரிப்பிலேயே ஏகப்பட்ட சிக்கல்கள் இருக்கும் நிலையில், இப்படி ஒரு நிதிச் சிக்கலும் தேவையா என்றார். மஸ்க்குக்குக் கோபம் உச்சத்துக்குச் சென்றது. உடனே எதாவது செய்ய வேண்டும் என்று நினைத்தார்.
இந்த பிரச்னைகள் எதையுமே அறியாத அப்பாவி எபர்ஹார்ட், உற்பத்தித் திறனை அதிகரிக்க ஊழியர்களுக்கு உத்வேகப் பேச்சுகளை வழங்கிக்கொண்டிருந்தார். கார்களைப் பணக்காரர்களுக்கு விற்பதற்குப் பதிலாக நடுத்தர வர்க்க மக்களும் வாங்கும் விதமாக வடிவமைக்க வேண்டும் என்று டெஸ்லாவின் திட்டத்தையே மாற்றிக்கொண்டிருந்தார்.
(தொடரும்)
